Forretningsmodellene må tilpasse seg de ytre forholdene (delingsøkonomi, tjenestefokus, bærekraft, åpen innovasjon/eksterne kunnskapskilder og samarbeid) som stiller krav til hvordan en virksomhet skal drives.

 

Før brukte vi forretningsplan som beskrev den planlagte bedriften mer eller mindre i detalj, også var det tid for å etablere og investere. Ofte viste det seg at produktet/tjenesten ikke traff markedet – kundene var kanskje noen andre enn man hadde tenkt,

Idag bruker vi forretningsmodell som betyr at ideen må testes, det nytter ikke bare å anta noe, man må sjekke ut mot virkelighet slik at antagelser blir til visshet. Dersom det viser seg at det man trodde var feil må man justere og endre i henhold til det man finner ut.

En forretningsmodell er aldri ferdig, men i stadig utvikling

 

I artiklen  Fremtiden for forretningsmodellinnovasjon  skrevet av Tina Saebi, gir hun først en beskrivelse av endringsdriverne og hvordan de skaper et behov for nye forretningsmodeller,  tar  opp og drøfter problemstillinger rundt hvordan forskjellige forhold (ledere som ikke er bevisst på selskapets forrentingsmodell, nøler med å endre standpunkt, mangel på kunnskap m.m) kan hindre en effektiv endring av forretningsmodeller. Videre viser hun i hvilken grad  innovative forretningsmodeller er særlig relevante for å styrke norske selskapers konkurranseevne og overleve i møte med nye trender i fremtiden.

I en undersøkelse bekreftet 55 % av de intervjuede topplederne at de vurderte nye forretningsmodeller som viktigere enn nye produkter og tjenester som en kilde til konkurransefortrinn ( Economic Intelligence Unit, 2005)

 

Verdiløftet som beskriver produktet eller tjenesten og  kundesegmentet som forteller til hvem vi ønsker å levere produktet er selve fundamentet som resten av Forretningsmodellen bygges rundt. (Alexanders Oswald Business model Canvas). 

I mitt tidligere innlegg tok jeg opp den nye tenkemåten hvor man ikke er opptatt av å skille mellom produkter og tjenester, men i stedet er opptatt av selve nytten kunden har av å benytte et tilbud. Derfor er det viktig å forstå kundens atferd, behov og kompetanse for så å skape verdi. (Vargo Lusch 2004).

I tillegg er det viktig å ha forståelse for de ytre forholdene/ trendene som jeg skal belyse og drøfte utfra artikkelen  Fremtiden for forretningsmodellinnovasjon

 

For å bygge opp en forretningsmodell er det viktig å se på trender og det som påvirker forretningsmodellene.

Vi er nå inne i den  4. industrielle revolusjone som er  sammensmelting av teknologier som vil endre kundenes forventninger, forbedre produkter og tjenester digitalt. Dette krever igjen at selskapene samarbeider på nye og innovative måter (Schwab 2016).

 

Sammensmelting av teknologier, ja. Det er for eksempel ikke lenger skille mellom de forskjellige type medier som TV,radio,avis/ukeblader, de har på mange måter smeltet sammen til å bli et medium. Utfordringen for dem er hvordan skal de skille seg ut når de konkurrerer om de samme kundene, eller gjør de det ?

 

Med utgangspunkt i forskning fra Senter for tjeneteinnovasjon (CSI) venter vi at 4 fremvoksende trender/endringsdrivere vil få økt betydning i årene som kommer :

 

1. Delingsøkonomi

I følge en undersøkelse er de 5 viktigste delingssektorene (1) lån mellom privatpersoner, (2)formidling av arbeidstjenestervianettet,(3) privat boligformidling, (4) bildeling, og (5) videostreaming. De nye forretningsplattformene ( eksempelvis Uber, Airbnb, Det gir miljøgevinst ved at de reduserer avfall, øker brukseffektiviteten og oppmuntrer til at det utvikles bedre produkter ved å redusere overskuddet som dannes av overforbruk og overproduksjon (Botsman & Rogers, 2011).

Det er videre 3 hovedmodeller innen delingsøkonomien :

1. Produktservicesystemer : referer til en tjeneste som gjør at produkter som eies av et selskap, kan deles, eller produkter som er i privat eie, deles eller leies ut til andre. Den mest vanlige produktservicesystemet er bruks- eller utleiemodellen, der et produkt som eies av et selskap eller en privatperson, kan deles mellom flere brukere gjennom en tjeneste. Forbrukerne bryr seg dermet ikke om å eie en gjenstand, me om det midlertidige behovet som den dekker
2. Gjenbruksmarkeder : oppfordrer til gjenbruk og videresalg av gamle gjenstander i stedet for at de kastes. Denne modellen stiller spørsmål ved det tradisjonelle forholdet mellom produsent, detaljist og forbruker og bryter med prinsippene kjøp mer og kjøp nytt. Det er ikke noe direkte eierforhold til gjenstanden i gjenbruksmarkeder, som i stedet tilbyr et felles marked der brukerne kan bytte gjenstander.
3. Samarbeidende livsstiler : gjør at mennesker med samme interesser kan komme sammen og dele og utveksle ikke-materielle verdier som tid, rom, relasjoner. Kort sagt kan disse trendene tilby selskaper nye måter å engasjere seg i forretningsmodellinnovasjon på.

 

I sammenheng med å bevare planeten vår, så ser vi at mye av det vi eier opptar plass, vi har kanskje ikke bruk for det hele tiden, og da er det helt klart at vi kan få andre til å dra nytte av det man eier selv, enten ved å låne gratis, leie eller selge. Jeg er helt sikker på at selskaper også må tenke på samme måten enten det gjelder kunnskap , fysiske gjenstander eller tjenester.

 

2. Tjenestefisering/Tjenestefokus

Rask utvikling av informasjonsteknologi har gjort at tjenester har tatt over for produksjon som den fremste drivkraften i verdensøkonomien. Mange produksjonsselskap er i ferd med å gå over til tjenester, det vil si å integrere tjenestekomponenter i selskapets øvrige virksomet. Overgangen fra å selge integrerte produkter og tjenester som gir bruksverdi illustreres kanskje best av IBM, General electrics og Hewlett-Packard, som alle har gått over fra produksjonsselskaper til tjenestebaserte organisasjoner. Tjenestegjøring bringer selskaper nærmere kundene og gjør at de bedre kan forstå brukernes behov. De styrker kundeforholdet og øker kundelojaliteten.

 

I dette tilfelle handler det igjen om at vi ikke lenger er opptatt av masseproduksjon,  men heller å finne løsninger rundt produktet man allerede har og utvikle det i tråd med kundens ønske og behov.

 

3. Åpne innovasjonsmodeller

Økende forsknings- og utviklingskostnader og kortere levetid på produkter gjør at selskaper ikke lenger kan basere seg på den tradisjonelle lukkede innovasjonsmodellen, der innovasjon og Forsknings- og utviklingsarbeid er godt beskyttet innenfor selskapet. Faktiskt blir selskaper mer og mer avhengige av tilgang til eksterne kunnskapskilder og samarbeid mellom enkeltpersoner, selskaper og andre organisasjoner for å sikre effektiv nyskapning.

Definisjonen på Åpen innovasjon innebærer ulike praksiser som nettdugnad, innovasjonskonkurranse, felleskontrollerte virksomheter, forsknings- og utviklings-allianser, lisensteknologi fra et universitet eller deltakelse i nettverk for å koordinere nyskapende aktivitet. Fellesnevneren i disse eksemplene er at de legger til rette for målrettet håndtering av kunnskap inn i organsasjonen- så vel  deling av kunnskap. For å få en god overgang fra lukket til åpen innovasjon må det samtidig innføres en forretningsmodell som støtter denne nye samarbeidslogikken med eksterne partnere.

 

Det som er urovekkende er innenfor medisinsk forskning og den siste saken som gjelder muskelsykdommen Spinal muskelatrofi (SMA) og den skyhøye prisen på legemiddelet  Da spør jeg meg om kanskje løsningen ville være større åpenhet, innovasjonskonkurranse, felleskontrollerte virksomheter, forsknings og utviklingsallianser som gjør at ikke en enkelt leverandør kan ha monpolet på hvor mye et liv er verdt. Prisen er uetisk og verdien på et liv er ikke målbart.  Oppgavene må fordeles, det må samarbeides og forskningstiden vil forhåpentligvis bli kortere og mindre kostbar.

 

4. Bærekraft

I mange industrier er materialbruk, energiforbruk og miljøpåvirkning eksempler på viktige diskusjonstema.EU kommisjonen legger stor vekt på behovet for en mer sirkulær økonomi som innbefatter gjenbruk, reparasjoner, renovering og resirkulering av eksisterende materialer og produkter.

Det er 2 motivasjonsfaktorer som får selskaper til å handle ansvarlig :

1. Fra et normativ perspektiv må ledere handle på en moralsk måte.
2. Fra et strategisk perspektiv kan investering i ansvarlig e forretningsmetoder gi konkurransefortrinn i form av bedre omdømme og kundetilfredshet samt reduserte kostnader.

Bærekraft må være en integrert del av bedriftens forretningsmodell og gjenspeiles i måten selskapet skaper, leverer og fanger opp verdi på.

 

I mitt tidligere innlegg om det nye økonomiske samfunnet  nevnte jeg at den sirkulære økonomien skaper et nytt vekstmarked i motsetning til overproduksjonen i de fleste av dagens globale “commodity” markeder.  Nettopp ved  å flytte fokus fra konsum av flest mulig produkter til bruk av tjenester man trenger, vil det bidra til å fremme produktkvalitet. Det er fordi det gir tilbyderen av tjenesten insentiv til å lage produkter med så lang levetid og lite vedlikehold som mulig for å minimere egne kostnader. Jeg ser for min del e-bilen som et godt eksempel. Batteriet kan kanskje føre til forsøpling, men det kan også være et problem som kan løses. Jeg har tro på at ekspertene på dette feltet er i gang med å finne en løsning på problemet.

 

Forretningsmodellinnovasjon som en ny kilde til konkurransefortrinn

Med økt globalisering, krysspollinering av bransjer og rask utvikling i mobil- og nettverksteknologier er det ikke lenger holdbart for mange selskaper å kun konkurrere på pris eller teknologi. I stede for å bruke store summer på forskning-og utvikling for å vinne teknologikappløpet, kan et selskap ved å endre sin forretningsmodell skrive om spillereglene.  Det vil si at selskapet kan omdefinere industristandarder for hvordan man vanligvis gjør forretninger, tenke nytt om hvordan selskapet skaper, leverer og fanger opp verdi.

For eksempel oppfant ikke Apple digitale musikkspillere, men de presenterte den nye teknologien i en ny forrentingsmodell som omdefinerte standardene i industrien. Ved å knytte eiere av plateselskaper opp mot sluttbrukerne og dermed gjøre digital musikk lettere tilgjengelig (iTunes), ble selskapets forretningsmodell en innovasjonsplattform for eksterne parter.

 

Styre forretningsmodellinnovasjon

For å tilrettelegge for forretningsmodellinnovasjon i praksis er det viktig å forstå hva som kan lette og hva som kan hindre innføring av endringer i et selskaps forretningsmodell.

Utfordring 1 : Forutinntatt holdning til nåværende forretningsmodell

Råd 1 : Sikre balanse i hvordan best utnytte eksisterende forretningsmodell og samtidig åpne for nye og forbedrede forretningsmodeller

Utfordring 2 :Mangel på strategisk forståelse på lederplan

Råd 2 : Utvikle verktøy som gjør det mulig å analysere egne og konkurrenters forretningsmodeller

Utfordring 3 : Forrentningsmodellers kompleksitet

Råd 3 : Gi ledere kompetanse til å bli eksperter på innovasjon av forretningsmodeller

Utfordring 4 : Manglende lederskap

Råd 4 : Sikre at dedikerte team og enkeltpersoner i organisasjonen har ansvar for å arbeide med forretningsmodellinnovasjon

Utfordring 5 : Motstand i organisasjonen

Råd 5 : Designe organisasjonkulturer som åpner for innovasjonskultur

 

Utfordring 1 viser et selskaps dominerende logikk, den  utvikles over tid og definerer hvordan bedriften skaper og fanger opp verdi. Ettersom den dominerende logikken beskriver den rådende kunnskap om hvordan verden fungerer, og hvordan selskapet konkurrerer i denneverden, har den stor betydning for hvordan informasjon behandlees. Funn som ikke samsvarer med den dominerende logikken i selskapet, blir ofte avvist og selskapet blir offer for sin forutinntatthet for den nåværende forretningsmodellen.

Disse selskapene kan kan altså ikke se nye muligheter utenfor sin forretningslogikk. Det er derfor viktig å finne en balanse melom å utnytte den nåværende forretningsmodellen og samtidig utforske og eksperimentere med nye forretningsmodellideer.

Utfordring 2 viser mangel på forståelse av et selskaps eksistrende forretningsmodell og forutsetningene den bygger på. Dersom en ikke har kunnskap om analytiske verktøy for å fastsette og vurdere den gjeldende forretningsmodellen, kan en ikke effektivt evaluere og innføre innovative forretningsmodellideer.

Utfordring 3  Innovasjonsprosessen har en iboende kompleksitet og usikkerhet. Det kan være vanskelig for ledere å vurdere eksisterende forretningsmodeller og evaluere nye ideer. Det blir mer tidspress, som gjør at ledere ofte ikke klarer å tenke lenger enn til lønnsomhet og legger for mye vekt på den nåværende driftsmodellen. Det kan føre til at ledere fortsetter å følge den nåværende forretningsmodellen helt til slutten av modellens levetid, uten å spørre seg selv om dden er hensiktsmessig med tanke på konkurranse og nye markedstrender.

Eksperimentering er viktig for å utvikle nye forretningsmodellideer. Ressursrigidetet, mangel på insentiver og lite autonomi kan redusere motivasjonen og viljen til å eksperimentere med nye forretningsmodeller. Når ledere må oppnå en viss lønnsomhet, vil de være mindre villige til å eksperimentere med alternative forrentingsmodeller.

Utfordring 4  Mangel på lederskap referer til at ingen enkeltperson har fått delegert eller har evne til å innovere forrretningsmodellen. Det bør være toppledelesen som har ansvaret for dette fordi det er de som har oversikt ovre hele driften. Men sannsynligvis vil admiistrerende direktør delegere ansvaret for forretningsmodellen til den som er daglig leder i forretningsenheten. Daglig leder vil eller kan imidlertid ikke alltid endre på status quo, ettersom han eller hun er for godt kjent med den nåværende modellen til å utfordre den.

Utfordring 5 som gjelder motstand innen organisasjonen er det avgjørende å velge riktig team for arbeid med forretningsmodellinnovasjon. Det er flere interessenter som er involvert i å omforme et selskaps forretnigsmodell, og dette kan føre til store konflikter mellom avdelinger eller resultatenheter. Det er derfor viktig at teamet er enige om kjerneverdier, overbevisninger og ideer for å fremme godt samrbeid om forretnignsmodellinnovasjon.

 

Lederen har kanskje oversikten, men alle i et firma burde være inneforstått med  hvordan firmaets eksisterende forretningsmodell fungerer for videre å kunne formidle disse verdiene ut til kundene .

Jeg tror det er viktig å se forretningsmodellen som et økosystem for å skape verdier og ikke en “butikk”.

I all sin alminnelighet, hvis vi tenker utfra oss selv, vet vi at alle jobber er rutinebasert, men tenker vi egentlig over hva vi kunne forandre på i vår egen jobbhverdag for å skape verdier ?